redjessie的博客

今年7月底，华尔街日报报道说，美国主要的传媒内容制片和发行公司－华特迪斯尼公司正在与几个移动运营商和手机制造公司谈判在其拥有的品牌下提供移动服务。英国的财经时报也报道说英国的老牌固定电话服务提供商BT也计划重新进入移动电话市场。
今年7月底，华尔街日报报道说，美国主要的传媒内容制片和发行公司－华特迪斯尼公司正在与几个移动运营商和手机制造公司谈判在其拥有的品牌下提供移动服务。英国的财经时报也报道说英国的老牌固定电话服务提供商BT也计划重新进入移动电话市场。

 

这两家公司的计划是成为"移动虚拟网络运营商（Mobile Virtual Network Operator，MVNO）。这是指那些从现有的拥有和经营网络的移动运营商购买移动服务，然后用自己的牌子将服务转售出去的公司。

 

迪斯尼和BT的进入市场被业界看作是分裂期的开始，即拥有和经营移动网络的公司和出售移动服务的公司分离开来。

 

MVNO可以向网络运营商提供两个优势。首先，他们可以使运营商吸引新的市场用户，因此可以更迅速地发挥网络的容量。第二，他们可以使运营商将市场营销，计费，客户服务和其他前台和后台办公功能转移到比运营商自己管理更有效率的专业公司来管理。

 

然而，MNVO也会至少带来两个问题。第一，MNVO可能将用户从运营商那里拉走，即将应当是运营商的用户吸引到MNVO去。结果，MVNO可能会使运营商的销售部门感到不安。第二，市场上竞争对手的增加会使通信量下降，因此对运营商和MVNO的收入造成大的压力。

 

MVNO的继续出现说明了一些运营商已经认识到MVNO所带来的好处祢补了他们的缺陷。MVNO本身也有优势和劣势。

 

MVNO的最大优势在于利用了其已有的品牌和知名度。典型的情况是，MVNO的品牌在传统的网络运营商不能够有效进入的市场有更强的影响力。英国的Virgin移动利用Virgin品牌吸引年轻用户群。它也利用移动部门作为其他产品和服务的渠道。比如，用Virgin的手机定购一张Virgin音乐公司的CD将得到10％的折扣。美国的迪斯尼也会采取类似的方法。

 

MVNO的劣势是高昂的市场进入成本。一般人会认为，MVNO因为不需要自己拥有网络所以成本很低。然而，MVNO也需要用于支持的基础设施。包括市场和营销，广告宣传，发送，渠道关系，客户服务，计费和欺诈控制。只有将这些组成部分建立起来的公司才能成为成功的MVNO。否则，市场进入的成本将十分高昂。

 

总之，成功的MVNO必须具有（1）知名品牌；（2）可以利用的产品或服务；（3）部分的销售和市场基础设施。除此以外，MVNO还应当进入运营商无法有效进入的市场。这一点，从英国的Virgin移动的成功，美国的迪斯尼的潜在成功机会和英国的BT的可能成功可以看出。

 

Virgin作为T—Mobile系统旗下的MVNO就满足上述的条件。Virgin的成功来自于它在年轻群体市场的高品牌效应。2000年，Virgin为T－Mobile贡献了13.7％的用户增长率。2001年，它贡献了33.4％，2002年，它贡献了51.2％。2003年上半年，它所贡献的百分比会更高。

 

Virgin并不是唯一的成功案例。Tele-2是在欧洲22个国家提供固定电话，互联网和有线电视的服务提供商。它在客户心目中具有很高的品牌认知度。2002年底，Tele-2拥有1千6百80万的用户。从2003年1月到6月，它增加了1百90万个新用户。这是BT需要学习的例子。

 

在迪斯尼和BT得到大多数媒体的关注的时候，一家英国的超级市场连锁店Tesco也成为一个MVNO。Tesco具有较高的知名度和完整的发送和销售渠道。它可以用折扣的日用商品作为鼓励手段。但是，由于它所提供的产品较大众化，所以可能无法象Virgin和迪斯尼那样取得较高的利润。作为一家超级市场，它的形象可能过于平常，但是，时间会证明Tesco是否能够成功。

 

总之，市场上有着MVNO发展的空间。但是，成功并不是简单的过程。它需要建立品牌的认同和市场进入的手段。它还需要其他产品和服务的配合。它还需要建立支持市场，销售，发送，客户关系，计费和欺诈控制的基础设施。拥有这些资源的公司并不很多。

作者：王辉

当提供满意的客户服务成为各个电信运营商在竞争日趋白热化阶段的一个最基本战略手段，以往仅仅担负着保障网络顺畅运转责任的运行维护体系也不可避免地面临着新的一轮变革。

运维的运营策略

 

中国电信运行维护部总监靳东滨:对于中国电信来说，我们的目标是既要做大，又要做强。而要实现这个目标，运行维护的工作内容首先是要建立一个完整统一的运维平台，并在此基础上建立高度集中的运维体制，实现从被动到主动的转变，从而最终助力企业向服务的转型。

 

　　如果将"97工程"这场"以网络运营为核心"的大规模支撑系统建设视为中国电信业现代基础运营革命的一个起始阶段，那么目前运营商对后台支撑系统为前台客户服务和市场营销所能提供支持能力的关注其实可以被视为支撑系统建设第二波发展高峰期的催化剂。

 

而在这其中，现代运维体系从幕后走向台前的转变无疑是其中最具代表性的一个事件。正如信息产业部电信规划设计院副院长鲁春丛所说："运维和运营正在形成一种前所未有的密切关系，现代运维发展的战略与电信运营商的企业战略、业务战略、服务战略相辅相成。"

 

中国网通通信网络部副总经理叶玫:新的运维体系应该具备面向市场的组织架构和技术体系，并按照流程化的思想进行构建。同时，还要从以往分专业的多点运维模式向一点支撑多点协调的模式迈进。不仅如此，随着电信网络向IP化、扁平化的发展，运维系统也将相应对这些变革提供及时的响应。

 

　　根据相关调查数据显示，随着电信竞争的加剧以及对于用户服务的日益关注，电信运营商在市场营销方面的投入已经超过了运行维护费用，而与此同时，运维系统需要担负的工作内容却比过去有了成倍的增长，不仅要担负电信系统内部安全运营的责任，而且要对相应的市场服务提供支撑。运维正在遭遇一场前所未有的挑战，而解决该矛盾的根本就在于建设集中化的管理体系和技术架构来压缩运维成本，并使运维系统着手进行从被动维护向主动服务的转变。

 

构筑主动服务体系

 

电信运营商早已敏感地觉察到了这种趋势的到来。早在2001年，中国电信就已经提出了"运维就是服务"的理念。在中国电信看来，运维未来的发展趋势势必是由被动维护转变为主动服务。与之相对应，维护工作的对象也从面向网络、网元转变为面向用户，由面向设备维护转变为面向外部和内部客户服务。

 

中国移动运行维护部副部长戴忠:评价电信运营商运维体系的优劣并不仅仅是考察系统建设的状况，而是要根据工作流的转变考察该运维系统是否符合市场和竞争的需求。要使前台服务系统能够了解运维目前的状况。这不仅使用户服务的质量更加精细化，而且能够有效地节约建设成本。

 

　　中国电信运行维护部总监靳东滨这样解释这种策略上的根本转变："运维体系的变革其实是整个OSS系统向融合结构转化的一个组成部分，其目标就是要实现整个运维体系的统一整合，从而为现今迅猛增长的各种电信业务提供及时的支持维护。"在这种策略的指导下，中国电信确立了转变维护监控的范围，由各级网管分段监控转变为端到端的全程管理，并建立新的指标考核体系，由对运行维护质量指标的考核转变为对所涉及的各个环节的考核的全新思路。

 

与中国电信类似，中国网通同样在打造一个市场化的运维体系方面费尽心机。中国网通通信网络部副总经理叶玫认为，"增加面向客户的服务内容将是目前运维工作的一项核心工作。运维系统这种变革的根本原因是市场环境和运营商业务发展的需要，由于以往分专业的运行维护系统已经很难适应目前飞速增长的电信业务发展，造成了服务链条过长，客户服务响应时间迟缓等弊端。在这种形势下，运维系统向前台的迁移无疑已是大势所趋。"

 

中国联通网监部总监阎波:运维体系的这种变革归根结底是电信运营商"以客户为中心，市场为导向"战略的体现，而运营商在这个过程中需要强化预防性维护保障的作用，从而将运维系统只能进行事后监督的模式转变为事前预警。

 

　　而对于采用专业化运维体系的中国联通而言，尽管基础架构有所不同，但核心的思想依然是将如何利用运维系统为客户提供最佳的服务。中国联通网监部总监阎波认为，对客户需求产生最及时的响应已经是保证运营商在竞争中立于不败之地的一项重要步骤。

 

在这个过程中，运维系统必须实现从看守到预警的转变。实行精细化管理，达到对各类运维流程的统一指挥、应急处理能力是实现用户满意目标的根本。

 

中国铁通总经理助理王胜军:要实现运维系统对前端的有效支撑，不仅要解决网络资源分配不均衡的状况，而且要进一步规范业务管理流程，最终形成一个对前台支撑更加直接有效的平台。

 

实践与等待

 

　　但实际上，要真正实现电信运维系统向前台的变革显然并非一蹴而就的事情，诸多的挑战依然横亘在一个崭新运维体系的面前。靳东滨认为，要改革传统运维体系，首先要完成维护人员在观念上的转变，即由面向社会的网络运行维护转变为面向客户、面向市场。

 

　　与此同时，运营商自身的组织结构和工作流程不适应市场环境的状况显然也面临着重新调整，因为这种组织结构方面的不合理，不仅会造成前后端部门在协调上的内耗，并最终将影响到客户。

 

　　除此之外，在网络结构方面向差异化、个性化服务方面的变革也是电信运维系统必须要跨越的难题。

 

　　大的发展基调已经确定，但实践依然会是一个相对漫长的过程。在统一和集中化的趋势不可逆转的大环境下，运维系统运维系统与其他系统进行连接，最终形成一个互动的运营模式将是一个重点的发展方向。

 

　　但是由于目前业务种类的增长量迅猛而繁多，运营商用一套系统将运维和前台服务整合在一起应该只是一种理想状态，因为很难对这样一个千丝万缕的庞大系统提供及时的升级和维护。因此，电信系统要真正实现理想的状态，显然还需要等待。

 

 

OSS标准的发展历程

早期的OSS标准是为管理网络元件、提供互联、或者构筑OSS而设立的统一规范。随着电信技术、管理体制的变革和电信市场的高速发展，OSS的概念也在逐步扩大，从最初的设备管理和运行维护转向网络的管理、网络及管理系统间的互联，再发展到现在的OSS与BSS的融合统一，大致可分为三个主要阶段。

早期发展

上世纪８０年代，为了对网元进行操作管理，确定了基本的OSS的标准规范，如TL1等。这一阶段Bellcore是主要的标准化机构。

中期发展

随着电信技术的发展，对多厂商、多设备环境的管理要求日益突出。上世纪90年代初，各种团体开始对网络管理、网络及管理系统互联进行研究，并提出相应的标准。以国际电信联盟（ITU）、国际标准化组织（ISO）、互联网工程工作组（IETF）等国际组织的工作比较突出。这一时期发展的规范以TMN和SNMP为代表，分别面向电信网和计算机网的管理。ITU提出的TMN以ISO的相关概念为基础，并采用建议的形式进行发布，得到了电信运营商、设备制造商和解决方案商的大力支持。IETF则从互联网的管理出发，提出一系列以SNMP为基础的管理规范，以RFC的形式进行发布，也得到了计算机网络厂商、软件厂商和用户的支持。

新一代OSS标准

随着下一代网络的呼之欲出和电信网与计算机网的逐步融合，市场竞争环境从以往的资源竞争转向服务的竞争，OSS也从面向网络和业务的管理转向了面向服务的管理。目前许多与OSS相关的组织非常活跃，如TMF、ITU、IETF、ETSI、OSS/J等。其中以TMF的NGOSS（New Generation Operation System and Software，新一代运营系统和软件）尤为瞩目，得到了来自服务商、网络运营商、设备制造商、软件提供商的热切拥护。ITU、IETF则针对网络的管理、操作和互联做了更多工作。那么NGOSS的基本原则和结构框架又是什么呢？

NGOSS进展及特点

项目组织

TMF由技术项目组负责整个NGOSS的技术工作，包括NGOSS技术项目组（NGOSS Program）、催化剂项目组（Catalyst Program）、业界联系项目组（Industry Liaison Program）及其他项目组。

NGOSS技术项目组负责NGOSS的相关框架、流程和细节的编写工作。催化剂项目组负责实现和建立NGOSS的DEMO，组织厂商验证NGOSS的实现。业界联系组则负责同其他组织的关联，以采用最新的思想和技术，并推广NGOSS的成果。

进展情况

NGOSS技术项目组划分了几个小组进行NGOSS规范的编写和研究工作，并分三个阶段开展工作，Release1、Release2和Future Release。Release1的时间止于2001年第4季度，Release2的时间止于2002年的第2季度，Future Release的时间则要根据工作进展和会议的情况安排。

现阶段的主要工作是针对eTOM实现端到端的NGOSS，以及技术性的系统框架、组件、流程、产品和新的应用等。

NGOSS的基本原则

（1）业务处理过程与软件实现的分离，主要包括：所有的软件实体通过合约方式定义的接口向其他实体提供服务，合约是一种描述性的模式；业务处理过程使用可执行的meta语言描述；对安全策略和系统管理策略等使用外部描述来表达；

（2）采用共享的信息环境，这是一种被称作共享数据模式的单一信息表示法，具有数据成员和非数据成员、数据转换、信息转换以及运行时注册等概念；

（3）采用松散耦合、规模可调整的分布式体系，并强调有框架服务；

（4）明确"技术无关"与"技术明确"，所有的合同，不管是业务服务的还是架构服务的，都归档在与技术实现无关规范书中，同时另有一系列单独的文件来描述一个NGOSS在实现和部署过程中，如何把与技术无关的体系架构映射成明确的技术方案。

NGOSS的体系结构

如下图所示，NGOSS系统由松散耦合的商业服务组件和框架服务集合而成，商业服务是依靠执行框架服务组件集合来支持的，以达到"即插即用"的要求。各组件的接口采用合约表示，与具体的技术实现无关。

NGOSS体系结构图

NGOSS要求采用分布式透明性框架服务，提供注册、命名、设置和交易事务等基础服务，采用信息共享管理框架服务来实现信息共享，同时提供策略、系统管理、安全等公共服务。

异类NGOSS系统之间可以利用适应框架服务来实现桥接。

我国的OSS标准现状

我国对OSS标准的跟踪和制定工作在上世纪９０年代已有较大发展，主要集中于ITU-T的TMN所建议的本地化工作。

目前，已经在OSS标准方面开展工作的主要有中国通信标准化协会。其下设有无线通信、IP与多媒体、传送网与接入网、网络与交换、网络管理、通信电源产品和电磁环境影响保护等研究组进行相关的标准研究工作，但主要还是集中在网元、网络管理、业务提供等方面的研究，而没有覆盖电信服务方面，尤其是BSS。

由于电信市场竞争日趋激烈，OSS/BSS的建设得到国内电信运营商和软件提供商的高度重视，并成为电信行业的一个热点。

对于OSS标准，国内各单位和机构主要是采取跟踪国际标准和规范的方式，这些单位有如下实践：

2002年1月成立了北京信息产业协会BSS专业委员会，并进行了举办电信运营支撑系统 高层论坛等一系列工作；

中国移动于2001年推出中国移动BOSS系统业务规范和技术规范；

2001年11月，亚信与思科合作成立了OSS&BSS实验室。同月，同天集团也建立了自己的OSS&BSS实验室；

2002年6月，中国电信系统集成公司同中国惠普联合建立OSS/BSS实验室，并于2002年12月召开了OSS/BSS实验室技术高峰会议。

但是在OSS/BSS的标准的研究和制定上，始终没有取得太多实质性的进展，主要有以下原因：

没有一个良好的组织平台来汇聚各方面的力量，并推进OSS/BSS标准规范的研究和制定工作；

观念未转变，各个单位限于本单位内部跟踪国际标准规范，而没有考虑国内相关标准和规范的研究制定，反映在运营商和集成商上就是重建设、轻规范；

管理思想、运营观念未转变，停留在面向网络和业务的观念；

高校、研究院等研究机构没有参与到OSS/BSS的深入研究中；

国内对OSS/BSS的相关技术研究不够，人才缺乏；

政府缺乏宏观的方向性指导；

国内厂商参与国际标准规范组织活动较少，如目前加入TMF的国内公司只有三家。

OSS发展建议

目前，我国OSS/BSS标准规范还不尽人意。为了提高运营商的技术和服务水平，促进我国OSS/BSS系统的建设，我们必须加快OSS/BSS标准在中国的发展，提高软件提供商和集成商的能力。

对于我国OSS/BSS标准的发展，笔者建议在以跟踪、消化为主的基础上，逐步制定相应的国内规范，发展符合国际潮流和本国实情的OSS/BSS标准。具体可以考虑以下几个方面:

（1） 政府可以适当引导OSS/BSS方面技术的研究与跟踪工作，组织国内各个相关单位联合起来，采用协会、论坛等形式开展工作；

（2） 同TEF、ITU等组织增加联系和沟通，成立类似TMF 日本管理组的机构（TMF Japanese Management Team）；

（3） 运营商加大对OSS/BSS标准规范的研究；

（4） 国内厂商应踊跃参与国际标准规范组织的相关活动。

近日，思科中国公司副总裁邵光华向记者介绍了思科公司的客户服务体系。他特别强调，思科希望渠道合作伙伴能够更多地通过服务来体现自己的价值，为此思科提供了很多的协助和灵活的业务模式。

思科客户服务体系根据服务的不同侧重点，分成金字塔形三个层次，底层为技术支持服务，中间层为高级服务，最上层是咨询服务。
● 技术支持服务 技术支持服务针对硬件设备提供服务，主要有快速维护服务等模式。用户可以自由选择通过思科合作伙伴或由思科直接提供技术支持。

快速维护服务的内容主要由在线技术支持服务（CCO）、24×7思科全球TAC技术支持中心远程支持服务、快速备件更换服务以及合作伙伴现场工程师服务等组成。在快速维护服务中，思科对于不同的故障级别赋予了明确的定义，并制定了严格的时间限制。故障级别具体可分为P1、P2、P3和P4四个级别。

● 高级服务 目前，网络质量的好坏已直接影响到企业的商业利润、员工工作效率及客户的满意度。为了帮助用户管理并支持当前的复杂网络，思科在技术支持服务层的基础上开发出了思科高级服务，主要由专人响应运维服务，网络系统优化服务，及项目工程管理服务组成。

● 咨询服务 在金字塔的最顶端是咨询服务，思科的高级网络专家将与企业的CEO、CIO一起分析现状，帮助客户迅速了解如何规划、设计、构建并实施新技术，以达到企业的业务发展目标。

完善的咨询服务，能够帮助客户迅速地了解自身网络怎样才能帮助企业实现业务发展目标，创造新的服务机遇。

邵光华介绍说，为了帮助渠道合作伙伴提高服务能力，思科将为其提供大量培训。渠道合作伙伴在开展服务业务时，也可以采取非常灵活的方式。渠道既可以自己为用户提供服务，还可以转售思科的服务，也可以把二者结合起来为用户提供服务。

目前，很多渠道合作伙伴都意识到了必须通过服务来实现自身价值，获取利润来源。不过，目前国内的渠道商还大多停留在底层的技术支持服务方面，而能够提供高级服务和咨询服务的渠道商数量还不多。在这方面，仍有广阔的市场空间。

中国电信集团公司网络运行维护管理部总监 靳东滨

传统网络管理模式的服务能力与满足用户期望值之间存在较大差距.以客户为中心的运维服务体系、集中化运维体制、以效益为目标的网络资源配置流程是网络运维管理的三个变革方向。

传统电信业的网络管理是封闭式的管理模式，网络运行的组织结构、管理制度，甚至技术手段都是以行政的层级管理结构为基础。

从组织结构来看，根据行政的中央、省、地（市）、县4级组织结构，网络管理也分为总部、省、地（市）、县4级结构，分别为总部网管中心、省网管中心、地市网管中心和县网管中心。

从网络结构来看，由于受到管理层级结构的权限制约，网络也相对应地设计为国家骨干网、省骨干网、本地网络和县级以下农话网。

从人力资源和成本划分来看，每一级网络都有相应专业管理技术人员，从事同样的技术管理工作，备件存放在各地，成本发生在各层级上。业务考核指标主要是衡量网络运行的质量指标，没有与客户服务和成本效益相关的指标。

中国电信业经过一系列重大改革，独家垄断的局面已经不复存在。谁拥有市场，谁就能在竞争中生存和发展；而市场的胜负，决定于用户，谁拥有忠实的用户多，谁取胜机会就大。

电信用户选择哪个运营商主要取决于以下因素：提供的产品多样化，满足用户在不同时间、不同地点和不同消费方式的通信需求；对用户的要求反应迅速，能够快速开通业务和快速处理用户投诉；网络可靠，质量第一，用户在使用过程中通信不中断、无杂音、不丢包和速度快；价格相对较低。

在新形势下，传统电信网络运行维护管理面临新的挑战。

四个挑战

传统网络管理模式的服务能力与满足用户期望值之间存在较大差距：

首先，多级化的网络结构是网络组织技术十分复杂，设备种类繁多，新老并行使用，新技术引入困难，因此，产品多样化是一个十分复杂的操作过程，有些甚至难以实现。

其次，由于网络不是面向客户组建的，生产作业组织也不是面向客户的，因此客户提出的要求要层层传递，信息在传递过程中不断减速和变形，使反应速度减慢，特别是对于没有组建面向用户的端到端维护服务的网络，从而更不能主动地为客户提供服务。

再次，分级管理导致人员众多、备件分散、预算难以控制，资源不能得到有效利用。运营成本比让很高，因此产品价格很难降低。

最后，网络管理没有以客户为中心、以市场为导向的管理机制，以致于形成员工以技术思想为中心，强调网络质量重要性高于用户服务重要性的情况。

三个变革方向

1、建立以客户为中心的运维服务体系

传统运维管理是面向网络的维护，是以设备维护为中心的维护体系。由于维护体系中没有设定面向客户的内容，因此现在要根据市场和竞争的需要转为以客户为中心的服务模式，建立与客户服务内容相适应的运维服务体系。

运维管理的服务体系包括运营支持与准备、业务实施、业务保障三大方面的内容。

运营支持与准备，就是根据市场和客户部门拟定的营销计划和策略，通过网络建设、网络资源的优化组织，分等级服务质量标准制度，使网络从能力和管理制度两个方面具备业务实施条件。针对客户差异化的服务要求，提供差异化的网络。

业务实施：在用户坚定选用产品之后或新业务决定推进市场时，网络运维部门开始进入业务实施阶段。这一阶段的工作特征可以概括为"快"和"准"两个字。

业务保障：电信用户售后服务质量主要体现在业务保障方面，用户对通信服务的期望值就是畅通无阻。

要实现上述运维服务内容，还必须实施SLA（服务等级协议）管理和端到端的网络管理，通过必要流程和电子化手段，使运维服务体系固化到实际生产过程之中。

2、建立以集中化维护为标志的低成本、高效率运维体制

从分散性维护向集中性维护转变是世界电信企业运维管理发展的共同趋向。集中化维护首先是实现网络的集中控制。

当然，集中监控还要与分散的现场巡查，专业化的技术支持相结合，通过分层维护，各尽其责，才能发挥优势。

集中化维护使运维体制更具有竞争能力。从成本方面看，集中化使用网络资源（包括条件、人员、设备）更有效地得到了利用，成本下降；从效率方面看，集中化减少了分散维护的多层级结构，简化了操作过程，提高了运行效率。

3、建立以效益为目标的网络资源配置流程

在垄断经营时代，网络资源作为经营的基础，主要解决能力问题，通过不断的网络扩展来满足能力不足的矛盾，资源完全是粗放型管理。而在竞争环境下，网络资源作为企业核心竞争力之一，具有重要地位。网络资源运用既要满足市场拓展业务的需要，又要符合企业资产经营管理的需要。运行维护将网络资源的管理重点放在动态优化配置上。

为了达到这个目的，首先需要对网络资源数据库实行动态管理，以确保数据库的数据准确无误；其次是进行网络资源的优化，最后是高效率快速的网络资源配置。

网络资源配置贯穿于设备的生命周期，从需求开始到建设、使用、直至报废、退网。同时，还要对成本、性能、技术、客户、服务等诸多因素进行综合的考虑，因此，他又贯穿于建设、财务、运维和市场有关部门。

以运行维护需要为基础的网络资源配置，其流程的建设和完善，将使网络维护管理发生重大变革，实现重大转变，这无论对市场的支撑，还是对企业经营管理，都将上升到一个新台阶。


通信网络运维业的发展趋势

未来，通信网络运维业将向着规范化、外包、专业化、规模化发展。

所谓规范化就是大家都要遵守相同的规则，以规则办事。2004年底成立的中国通信企协运维专委会，将团结行业内各个成员，制定网络运维的行业规范，培养专业化的网络运维队伍。

网络外包将成为运营商为提高企业核心竞争力的选择方式之一。市场调研公司Infonetics早在2000就曾作出预测：全球网络运营管理外包服务在2004年的支出预计将达到580亿美元，这一市场的年复合增长率(CAGR)更是高达45%。目前外包这一新兴的服务方式在中国电信市场上的发展尚处于起步阶段。国外先进的外包经营管理理念及实践正引起我国众多通信运营企业的反思。

在专业化方面，从事运维服务的公司要求高度的专业化，需要拥有一批专家队伍，专业运维公司如何获得网络专业技能和保持并跟进技术的快速发展,是他们能否进入运维高端服务的关键所在。

所谓规模化，即随着竞争的日益充分和公开，市场准入门槛的提高，像其他行业一样，运维服务业也会优胜劣汰，根据市场变化而出现相互兼并的现象，有实力的、规范化具有相当规模的服务企业，才能在竞争中立于不败之地。

Average Revenue Per Unit (ARPU): Measures the average monthly revenue generated for each customer unit, such as a cellular phone or pager, that a carrier has in operation.

Operating Expenditure (OPEX): 运营性支出

Capital Expenditure (CAPEX): 资本支出

Down payment: 首付

Call Barring: Enables you to restrict or bar certain or all types of calls to and from your mobile phone, i.e. outgoing calls, outgoing international calls, incoming calls. Barring is activated with a personal code.

Call Divert: Enables you to divert incoming calls to another phone or answering service.

Call Hold: Enables you to put a caller on hold while a second call is answered or made.

Call Restriction: Enables you to restrict or bar certain or all types of calls to and from your mobile phone, i.e. outgoing calls, outgoing international calls, incoming calls.

Call Transfer: Enables you to transfer a caller to another number.

Caller ID: An enhanced feature that displays a caller's phone number on the wireless handset receiving the call. Many systems are adding the caller's name to the caller ID.

此日志的浏览权限已被作者锁定，请同作者联系，发送短消息,如果你的身份符合作者的要求，点击此处可以进行浏览

RFI: Request for Information 信息征询书

RFP: 需求建议书，Short for Request for Proposal, a document that an enterprise sends to a vendor inviting the vendor to submit a bid for hardware, software, services, or any combination of the three. An organization typically issues the RFP in order to assess competing bids.

KPI: 主要性能指标，Key Performance Indicators, also known as KPI or Key Success Indicators (KSI), help an organization define and measure progress toward organizational goals. Once an organization has analyzed its mission, identified all its stakeholders, and defined its goals, it needs a way to measure progress toward those goals. Key Performance Indicators are those measurements.

 

	委外服务（Outsourcing）	运维外包（Outtasking）
设备	外包方所有	客户所有
控制权	外包方拥有较大控制权管理服务级别	客户拥有较大的控制权管理服务级别、变更、流程
投入	外包方有前期投入	外包方无前期投入

外包（outsourcing）是指企业利用外部的专业资源为己服务，从而优化资源配置，降低成本、提高组织机能和效率、充分发挥自身核心竞争力并增强自身应变能力的一种管理模式。

柯达公司将四个数据中心外包给IBM公司，以专注核心业务；

美国大陆银行为了改变利润率持续下跌的状况，只保留了核心客户和海外投资，而将所有其他业务进行外包；

作为全球第三大手机生产商的爱立信公司，再经历业务阵痛后，决定将手机制造业务外包，保留产品设计、营销等功能作为自己的核心业务，又通过和SONY合作等手段，重新确立了自己的市场地位。

发达国家许多软件公司在保留软件的设计、规划、营销功能的同时，将编码工作转移给海外的发展中国家，尤其是印度、中国台湾等地的公司。